从costco的战术系统,看会员经济究竟是什么?
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 微信大众号:阿西的笔记微信:yi1.8万9918本文作者将从三个方面:怎么突围、怎么快速扩张、怎么建立利润壁垒出发,来拆解分析 costco 的战术体系。上一年有两家公司在香港上市了,小米和拼多多,他们在招股书里都提到了一个自己的对标企业:
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本文作者将从三个方面:怎么突围、怎么快速扩张、怎么建立利润壁垒出发,来拆解分析 costco 的战术体系。

上一年有两家公司在香港上市了,小米和拼多多,他们在招股书里都提到了一个自己的对标企业:costco(功德多)。这个能让这两家巨擘都想学习的 costco 究竟是什么来头?

costco 创建于 80 时代的美国,在一个普通的不能再普通的零售超市行业创始了一个神话:

像拼多多一样逆势增加:近 5 年在亚马逊的冲击下,costco 净利润增速能继续安稳在 10% 以上,而连沃尔玛的增速也才只有 3%。

像亚马逊一样靠会员赚钱:costco 不靠出售商品赚钱,净利润来自于会员费。

像苹果一样被巴菲特看好:2005 年-2015 年间,costco 股价涨幅高达 322%,相比之下沃尔玛仅为 47%。巴菲特执掌的伯克希尔继续买入 costco 股票,至今持有其 0.99% 的发行股。

有很多人早年分析过 costco 成功的原因,大部分都归结于它的商品性价比高,所以用户情愿继续付会员费。

但假如只是因为这个,那现在呈现一家相同打低价策略的超市,或者是将淘宝开到美国,是否是就可以变成另外一个 costco 了呢?

在分析一个企业的时分不能只看他的单一战术,而是要先研讨他的战术体系,同时要结合看他的时代布景,不同的时代会孕育出不同的超级企业。

我在分析一家企业的时分会从三个方面来看:怎么突围、怎么快速扩张、怎么建立利润壁垒,接下来我也会通过这 3 个方面来拆解 costco 的战术体系。

怎么突围?

精确找到时代用户的需求。

costco 创建于 1983 年,80 时代初的美国正处于严峻的滞胀阶段,高赋闲率和通货膨胀并存。

说白了就是我们手里都没钱,可是物价又很高,所以这时候的消费者遍及属于价格敏感型,期望买到低价优质的商品。

所以 costco 高性价比商品完全满足了当时消费者的需要,美国另外两大会员制仓储超市——山姆会员店和 BJ s 也都是建立于 80 时代初,其实有点时局造英雄的感觉。

但特定的经济阶段总会以前,当经济从头复苏后,costco 想要继续坚持优势就要找到自己真实的粘性用户,也就是继续需要高性价比商品的用户。

于是 costco 将方针锁定在了中产阶级家庭,这部分用户有安稳消费能力,重视商品性价比,会守时收购一家人需要的日常用品。

并且据美国人口普查局数据显示,全美中产家庭的人口占比为 21.67%,这就意味着 costco 的方针用户市场是美国 21.67% 的人口。

PS:从时代布景可以看出,costco 的案例十分合适现在的中国零售企业学习,因为 costco 在 80 时代的时代机会正在中国呈现:相同的经济寒冬,人们开始捂紧钱包,在消费时更重视价格和质量,并且中国有 1.09 亿的中产群体(年收入在 1 万美金-10 万美金间),远远超过了其他国家。

怎么快速扩张?

costco 在突围成功后就开始考虑怎么更多更快的扩张,因为不攻城略地就会被其别人吞噬。

costco 是线下零售,所以他的扩张形式是添加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈:资金本钱和时间本钱。

前者包括土地本钱和装修,资金本钱太高会限制扩张数量;后者包括装修和员工培训,时间本钱太高限制单店建立速度。

那么 costco 是怎么下降这两项本钱,从而完成快速扩张的呢?

1. 下降时间本钱,提高单店建立速度

costco 的门店都选用仓储式装修风格,开架式摆设商品,没有花哨的装饰品,不知道的人走进去会认为是误进了库房。

costco 的内部陈设

正是这样规范化、简略的装修,极大下降了装修上的时间本钱。

另外,costco 的商品SKU只有3700个左右。

这是什么概念?

可以比照 711便当店,它在 100 平米内卖 3000 个 SKU,而 costco 在 13000 平米的店里只卖 3700 个SKU(换算一下,每 1000 平米只有 280 个SKU),并且?costco 的商品都是以大包装出售,这大大下降了员工管理商品的本钱,从而缩短了新员工的入职熟悉时间。

2. 下降资金本钱,完成规模化扩张

costco 的选址都在方位偏远的郊区,这就极大下降了土地本钱,再加上门店装修简略,减少装修费用。

而反观竞争对手——山姆会员店,山姆会员店专挑人流量集中区域开店,比如中国的山姆店选址就集中在一线城市,并且强调门店的交通便当性,它的单店面积在 12000 平米左右,和 costco 差不多,但地价却是 costco 的好几倍。

正是因为?costco 的单店本钱低,可以将更多资金投入到扩张上,所以 costco 才干在 35 年的时间里开设 762 个门店(根本上每一个月就要新开 2-3 家)。

怎么建立利润壁垒?

一般能被称为是壁垒的,往往需要长时间投资,并且会跟着时间的推移不断添加(因为假如是能短时间建立的话,就会很快被他人仿照)。

一个生意崛起后就会有很多跟从者仿照,假如没有壁垒就会堕入价格战,终究利润就会不断减少乃至没有利润。

假定 costco 只会扩张门店,一旦有资本玩家进入烧钱开更多店,就会挟制到 costco。既然 costco 可以在 35 年内一直坚持高速增加并成为全球零售出售TOP 5,他必定是建立了自己的壁垒。

那么他的壁垒是什么?

我们先来看看 costco 的利润来历,从中一根究竟。

costco 2018 财年净利润 31.42 亿美元,会员费收入 31.34 亿美元,会员费收入近乎等于净利润,这意味costco不依靠出售商品赚取利润,而是靠会员费收入。

因为会员费收入=会员量*会员费,所以costco除了提高会员费外,还要不断添加会员量。那么,costco 是怎么吸引用户成为会员的呢?

答案是极致的性价比,相同质量的商品 costco 就是能卖的更廉价。比如两个新秀美品牌的箱子,国内要卖大约 9000 人民币,而 costco 只需 150 美元(人民币 1050 元)。

一般的分析可能到这里就完毕了,认为 costco 的性价比是他成功的原因。

可是我们更要知道为何 costco 可以提供如此低的价格,这才是他的核心能力。

因为 costco 做到了 2 点:主动下降毛利率、具有对供给商极高的议价权。

先说前者,costco规则所有商品毛利率不能超过14%,这造就了costco均匀毛利率只有7%(一般超市的毛利率在15%-25%)。关于下降毛利率,网上的介绍也比较多我就不多说了。

这次重点要说的是costco的议价能力,毕竟下降毛利率不难,但要做到控制上游供货本钱,就不是一般跟从者能容易仿照的了。

讲个真实的案例,发生在2009年,某全球饮料巨擘在costco售卖,costco表明你的价格太高了,得降价。饮料巨擘一想,我是大佬我凭什么降价,不降。成果costco把它下架了,一个月后饮料巨擘意想到不行,损失太大,算了吧我仍是降价吧,于是一个月后又回来了。

所以costco具有极高的议价权,而支撑议价权的则是庞大的会员量。下图是我绘制的costco商业闭环,他正是通过这个闭环不断添加和稳固会员量和议价权。

所以可以看出会员量是costco的利润壁垒,它契合可以长时间投入并且不断增加的特点,并且线下且付费的会员是不太容易被跟从者抢走的。

那么透过costco案例,我们可以学习什么? 1. 闭环战术体系才是安稳且继续的商业模式

costco的战术体系:通过庞大的会员量和消费量取得更高议价权,更高议价权又协助costco取得更多会员,这种闭环构成良性循环。

类似的闭环体系也应用于其他领域,比如:

今天头条的信息引荐:用户量提高引荐精准度,精准度带来更多用户;

电商平台的双11招商:品牌商带来双11销量,销量带来次年更多品牌参加;

支付宝的支付场景:用户量带来更多支付场景接入,支付场景带来更多用户量;

那么可以考虑下,你的企业核心优势是什么,有无一个闭环体系来不断稳固和提高这个优势。

2. 欲讨取先给予,聚焦能留住用户的核心能力

现在会员制备受追捧,认为会员制能协助企业商业化变现、提高出售量等等。但会员制的背后是为何用户要成为你的会员,你发明的价值是否是能让用户觉得物超所值。

比如:

costco的用户价值是极致性价比,让用户觉得商品的优惠力度能让自己赚回会员价;

视频行业的用户价值是丰厚的视频资源,让用户觉得节省的时间本钱大于会员价;

酒店行业的用户价值是连锁分店和入住扣头,让终年出差人士在各地都能便利入住,并取得优惠。

所以假如你也想具有自己的会员或是通过会员费赚取利润,可以考虑下你的用户价值什么,能否让用户觉得取得的收益大于支付的本钱。

以上就是这期关于costco的案例分析,下期我会介绍另外一个比较特其他会员制零售企业,敬请期待。

 

作者:阿西(微信大众号: 阿西的笔记),专注用户运营和会员制运营的研讨,欢迎一同评论。

本文由 @阿西 原创发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议


我了解的好像是前期运营中并没有把会员费作为重点,定位在中产阶级高性价比,年度总结时发现会员费的利润占比很高,之后才诞生会员商业模式。
我认为所有的成功商业模式其实不是诞生在PPT上,应该是发生于实践和探究立异


猎奇Costco本钱的起步,如其他同学所言,在现已有很多的用户的状况下,提供高性价比的商品,具有对供给商的议价权是无可厚非,但在初期建立规模的时分,用户量仍是从0到1的时分,是怎么能搞定供给链?换句话说,没有那么多客户的时分,关于供给链的议价权是怎么争夺的?莫非只是在80时代的经济布景下,供给链都处于需要极力破除经济萧条带来的压力圈吗?很猎奇这个~~


Costco盈利主要靠会员。前期用极低的利润乃至补助换取客户,再使用逐步提高的议价权和会员模式一步一步做大


那么问题是,前期利润低乃至补助用户,本钱价高,最初是怎么挺过来的。就像现在想仿照它的人,没法运营下去


扩张阶段线下门店选址多为郊区,偏离了人流量集中地,又是怎么吸引消费者的呢?换句话说,它是怎么做品牌推广的呢?


他们的客户群主要是中产,中产根本都是住在郊区的house。他们卖东西都是一箱一箱卖,不像便当店,合适家庭每周或每个月集中收购


Costco的成功以及他的商业闭环放在现在看很难以想象,有了会员量就会有更高的议价权,两者相得益彰,可是前期没有很多会员或交易作为支撑怎么建立超高性价比的商业模式呢?


一瓶牛奶10元,前期我直接10元本钱价出售,堆集会员,运营本钱靠资本维持。跟着会员量提高,议价权随之增强,10元的牛奶我可以谈到8元,再加上会员费的收入,就能够开始盈利了


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