To B之前的考虑:企业内部经营部门为什么想做、凭什么能做To B?
本文摘要:一家大型企业,在公司主营事务开展到一定成熟阶段后,整个企业的运营和开展会进入一个相对安稳的局势。而当初为了快速开展所做的许多组织规划、准则政策、战略布局等等,到了这个阶段都会有所调整。笔者地点的企业是一家互联网企业,在现在这个被称为互联网行

一家大型企业,在公司主营事务开展到一定成熟阶段后,整个企业的运营和开展会进入一个相对安稳的局势。而当初为了快速开展所做的许多组织规划、准则政策、战略布局等等,到了这个阶段都会有所调整。笔者地点的企业是一家互联网企业,在现在这个被称为互联网行业寒冬的阶段,ToB关于他们来说显得尤为现实和重要。

我们为何要ToB? 1. 开展必定

其实和许多前期的国表里知名企业一样,当本身开展到一定规模和阶段后,便慢慢的将自己开展过程当中的管理理念、方法、技能以及相关的软件东西产品化今后对外输出。从而下降本身运维的本钱,还可以有所盈利。

将本身主营事务部门以外的本钱型支撑部门转化为另外一个营利性部门或企业个别,同时还可以在不断对外的商务过程当中继续提高其专业能力,再回过头来推进本身主营事务的开展质量。简略来说就是,既能下降企业运营本钱,又可以多一条盈利途径,同时提高自己开展,一举多得!

像前期的IBM以出产IT硬件到提供管理咨询效劳和相关的软件产品,国内的BAT从前期的ToC到现在很多的ToB软件的出售等,都是这一开展过程。

2. 时代时机

以前的2018年网易云联合?IT 桔子发布过的一份2018 年全国创业陈述显示:2018年全国规模内已有创业公司超过10万家。

而企业效劳领域创业公司占比大幅提高,现已达到39.43%,代表着新的创业趋势。很多人也将2018称为ToB(To Business,面向企业,以企业为终端用户)元年,称B2B生意是抗寒冬周期的契机。

并且在很多细分领域不用忧虑BAT的冲击,因为很多细分领域BAT不能做,但ToB的过程当中,我们要躲避跟BAT在太基础的效劳,或者太花钱的效劳上的竞争,比如:云效劳,有阿里云、腾讯云、乃至华为。

但当这些大公司提供这些基础东西的时分,很多企业都在用。可落实到详细每个企业内部怎么更好地使用到云的资源,更好完成内部流程的优化和调控,这中心就存在一个优化效劳的空间。比如:国内的北森云就在人力资源领域开辟了自己领地。像这样的企业、这样的垂直方向上的深耕方案BAT就很难切入。

做ToB的条件条件

作为互联网企业,自己地点的事业部面对ToB这一行将到来的过程,既有紧迫感也有机会感。并且自己认为:这一认知其实应该是ToB这一开展过程成功不可或缺的。

下面笔者从四个方面简略总结我们在做ToB过程当中的一些心得:

1. 统一认知

对任何企业来说,做产品ToB或效劳ToB都不多是哪个人的事,必将是一个团队的协作过程。而无论团队巨细,同心协力都不见得能成功,假如团队每一个成员的认知都不一致,那成果显然就是失败。

所以,在做详细的分功和定立方针之前,有必要让团队每位成员清楚公司开展到了什么阶段?公司的现在战略是什么?

让我们知道,ToB是一些企业开展到一定阶段的必定产品,在其时阶段是势在必行的。对团队来说,多是未来3~5年的仅有出路,也是团队从依托于事业部和公司走向独立开展的阶段机会,并且是不会以个人意志力来转移的开展。

统一了认知也就统一的了方针,然后我们开始考虑拿什么ToB?

2. 耐心考虑

在本公司内我们是一个支撑型部门,团队人员不算多,但我们有大巨细小上百个体系,但是走产品化却仍是有很长路要走的。

许多体系的开展本身也走过许多弯路,从朴实的内部自研,到学习市场产品,再到外包给有一定行业经历的合作商进行合作开发。所有体系都定制了太多本公司的个性化需求,直接封装成产品底子不现实。虽然效劳于整个集团,但效劳和管理模式也只能适用于本行业的企业,而本行业的企业许多在ToB上早已走在了我们前面。

所以,在选产品和考虑做什么这个过程当中,一定是重复的,并且可能会通过屡次试错,这是必定,没有捷径可寻。因为每家企业的状况都不一样。这种重复考虑的过程是比较考验耐心的。

作为互联网公司职能支撑部门,我们可以做的只有企业职能体系的技能和事务方案上的ToB。所以,对我们来说最重要的还有心态的转变——应该从移动互联网这个大的企业布景上,切换到科技和事务方案的耐心上面来。这个是一个十分大的产业变化,也是一个有必要的心态调整的当地。

3. 合理定位

作为一家互联网公司,我们一直在为公司的快速开展和改造不断的寻求立异,这是我们的核心竞争力。

但在所运维的上百个体系中,没有哪一个是通过市场训练的,而在每一个体系的专业领域中市场其实都有相对成熟的产品。这些产品在自己的垂直领域深耕数年乃至数十年,堆集沉淀了各领域适当成熟的产品经历,产品功用可以兼容80%以上的客户需求。

而关于刚起步做ToB的企业来说,这很难做到。所以,想成为行业抢先,提供行业抢先的产品其现实难度仍是比较大的。

但从体系的运维数量和触及的行业规模来讲,我们是及其全面的,并且我们现已将这些体系很好的融入到了本身的互联网行业开展中,我们相同可认为外部企业提供我们的互联网管理开展理念。

所以,ToB不一定有必要将自己的体系包装成产品,像上文讲的IBM,在为企业提供全体管了解决方案时,用到的东西和产品许多都是第三方的。

互联网时代软件产品的开展一日千里,没有任何一个软件可以支撑企业管理的各个方面,也没有任何一家企业可以提供各个方面的所有产品,我们应该本着专业的企业做各自专业的事情这一务实的定位来做ToB。

4. 客户成功

ToB这件事情,需要多方面因素一同开展,产品技能缺不了,市场也相同缺不了。

ToB的核心是技能在垂直领域的应用,PK的是真正落实到应用场景,到产业行业傍边去,能做出来真实的解决方案,并且客户情愿施行并且施行完之后有用果,客户才情愿付费。

其时的互联网市场环境下,信息同步速度十分快,产品差异化程度愈来愈小,同行业内的产品都在相互学习和参考。

任何一款新的软件产品呈现后,假如市场反响效果好,对客户能带来一定价值,很快就会有类似产品呈现,并且新呈现的产品往往后发至上。

这样相同为ToB带来了难度,不只仅我们已有的产品外部市场上有,就算是我们集中资源投入本钱从头开发一件产品外部相同会有。所以,很容易看到,产品现已不是作为核心竞争的仅有要害。唯有适宜的产品+客户成功的信念,才干为客户带来真实的价值,也才会被客户认可,从而被市场认可,最终完成ToB的成功转型。

 

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